Wie können Unternehmen Produkte entwickeln, steuern und weiterentwickeln, wenn sich Märkte, Technologien und Kundenerwartungen laufend verändern? Wer entscheidet über Produktziele und Prioritäten? Wie werden Kundenbedürfnisse erkannt und bewertet? Und wie arbeiten Produktmanagement, Vertrieb, Entwicklung und Marketing sinnvoll zusammen?

Wie stark sich die Rahmenbedingungen verändert haben, zeigt sich oft an einfachen Beispielen. Noch vor wenigen Jahren war es selbstverständlich, für einen Ablesedienst stundenlang zu Hause zu warten. Heute erwarten Kundinnen und Kunden digitale Prozesse, Self-Service, Transparenz und möglichst wenig Reibung.

Solche Veränderungen betreffen nicht nur einzelne Produkte. Sie verändern Geschäftsmodelle, Prozesse, Rollen und die Zusammenarbeit in Unternehmen. Sich diese Zusammenhänge vor Augen zu führen macht offensichtlich, welche Strukturen, Entscheidungen und Arbeitsweisen notwendig sind, damit Unternehmen Produkte konsequent aus Kundensicht entwickeln und erfolgreich am Markt positionieren können.

Nach Brancheneinschätzungen scheitert ein erheblicher Teil neu eingeführter Produkte bereits innerhalb des ersten Jahres am Markt – viele Studien sprechen von rund drei von vier Produkteinführungen. Die Gründe dafür liegen selten am Produkt selbst, sondern an der Arbeit davor: an Strategie, Prozessen und Zusammenarbeit.

Viele Unternehmen stehen im Produktmanagement vor ähnlichen Problemen:

• Unklare Produktstrategie und fehlende Zielausrichtung
• Zu starke Fokussierung auf operative Aufgaben
• Unzureichende Abstimmung zwischen Marketing, Vertrieb und Entwicklung
• Fehlende klare Prozesse und Verantwortlichkeiten
• Produkte werden nicht konsequent an Kundenbedürfnissen ausgerichtet

Die Folge: Teams investieren viel Zeit und Ressourcen in Produkte und Projekte, ohne dass ausreichend geklärt ist, welchen Beitrag sie zur Produkt- und Unternehmensstrategie leisten.

Genau an diesem Punkt kann eine externe Produktmanagement Beratung helfen, Strukturen sichtbar zu machen, Prioritäten zu klären und die strategische Ausrichtung zu schärfen.

Mittelständische Unternehmen beschäftigen zum Teil hunderte bis tausende Mitarbeitende und sind in der Regel organisch gewachsen. Das bedeutet: Die Anforderungen, die die Kundschaft an den Vertrieb gestellt hat, wurden umgesetzt – Auftrag erledigt, dann der nächste Job.

Prinzipiell ist es gut und richtig, auf Kundenanforderungen zu reagieren. Im Produktmanagement im Mittelstand reicht das jedoch langfristig nicht aus.

Wenn man Anfang des 19. Jahrhunderts Kutscher gefragt hätte, was sie sich wünschten, hätten sie mit hoher Wahrscheinlichkeit nach einem schnelleren Pferd verlangt. Niemand hätte sich auch nur im Traum vorstellen können, dass es nur zweihundert Jahre später Autos gibt, die in knapp drei Sekunden von Null auf Hundert beschleunigen – geschweige denn, dass Fahrzeuge fliegen können.

Vor 100 Jahren hätte sich niemand vorstellen können, mit anderen Menschen an nahezu jedem Winkel der Welt zu sprechen, ohne dass diese in unmittelbarer Nähe sind. Und wer hätte sich im letzten Jahrzehnt vorstellen können, mit unseren Steckdosen zu sprechen, um auf diese Weise Musikanlage, Toaster oder Licht zu steuern?