Wie können Unternehmen Produkte entwickeln, steuern und weiterentwickeln, wenn sich Märkte, Technologien und Kundenerwartungen laufend verändern? Wer entscheidet über Produktziele und Prioritäten? Wie werden Kundenbedürfnisse erkannt und bewertet? Und wie arbeiten Produktmanagement, Vertrieb, Entwicklung und Marketing sinnvoll zusammen?

Wie stark sich die Rahmenbedingungen verändert haben, zeigt sich oft an einfachen Beispielen. Noch vor wenigen Jahren war es selbstverständlich, für einen Ablesedienst stundenlang zu Hause zu warten. Heute erwarten Kundinnen und Kunden digitale Prozesse, Self-Service, Transparenz und möglichst wenig Reibung.

Solche Veränderungen betreffen nicht nur einzelne Produkte. Sie verändern Geschäftsmodelle, Prozesse, Rollen und die Zusammenarbeit in Unternehmen. Sich diese Zusammenhänge vor Augen zu führen macht offensichtlich, welche Strukturen, Entscheidungen und Arbeitsweisen notwendig sind, damit Unternehmen Produkte konsequent aus Kundensicht entwickeln und erfolgreich am Markt positionieren können.

Nach Brancheneinschätzungen scheitert ein erheblicher Teil neu eingeführter Produkte bereits innerhalb des ersten Jahres am Markt – viele Studien sprechen von rund drei von vier Produkteinführungen. Die Gründe dafür liegen selten am Produkt selbst, sondern an der Arbeit davor: an Strategie, Prozessen und Zusammenarbeit.

Viele Unternehmen stehen im Produktmanagement vor ähnlichen Problemen:

• Unklare Produktstrategie und fehlende Zielausrichtung
• Zu starke Fokussierung auf operative Aufgaben
• Unzureichende Abstimmung zwischen Marketing, Vertrieb und Entwicklung
• Fehlende klare Prozesse und Verantwortlichkeiten
• Produkte werden nicht konsequent an Kundenbedürfnissen ausgerichtet

Die Folge: Teams investieren viel Zeit und Ressourcen in Produkte und Projekte, ohne dass ausreichend geklärt ist, welchen Beitrag sie zur Produkt- und Unternehmensstrategie leisten.

Genau an diesem Punkt kann eine externe Produktmanagement Beratung helfen, Strukturen sichtbar zu machen, Prioritäten zu klären und die strategische Ausrichtung zu schärfen.

Mittelständische Unternehmen beschäftigen zum Teil hunderte bis tausende Mitarbeitende und sind in der Regel organisch gewachsen. Das bedeutet: Die Anforderungen, die die Kundschaft an den Vertrieb gestellt hat, wurden umgesetzt – Auftrag erledigt, dann der nächste Job.

Prinzipiell ist es gut und richtig, auf Kundenanforderungen zu reagieren. Im Produktmanagement im Mittelstand reicht das jedoch langfristig nicht aus.

Wenn man Anfang des 19. Jahrhunderts Kutscher gefragt hätte, was sie sich wünschten, hätten sie mit hoher Wahrscheinlichkeit nach einem schnelleren Pferd verlangt. Niemand hätte sich auch nur im Traum vorstellen können, dass es nur zweihundert Jahre später Autos gibt, die in knapp drei Sekunden von Null auf Hundert beschleunigen – geschweige denn, dass Fahrzeuge fliegen können.

Vor 100 Jahren hätte sich niemand vorstellen können, mit anderen Menschen an nahezu jedem Winkel der Welt zu sprechen, ohne dass diese in unmittelbarer Nähe sind. Und wer hätte sich im letzten Jahrzehnt vorstellen können, mit unseren Steckdosen zu sprechen, um auf diese Weise Musikanlage, Toaster oder Licht zu steuern?

Beim Thema Geschäftsfeldentwicklung bzw. Business Development – auch, aber nicht nur bei der Neukundengewinnung – schweben zunächst einmal viele Fragezeichen im Raum:

• Wie können Kundinnen und Kunden für neue Angebote gewonnen werden?
• Wie differenziert man sich von Mitbewerbern?
• Wie lässt sich Business Development angehen und ausweiten?
• Wie können Marktpotenziale bewertet werden – und wie sind sie schlussendlich zu gewinnen?

Und dann kommen noch weitere Themen dazu:

• Welche technologischen Entwicklungen verändern unser Geschäft?
• Welche neuen Geschäftsmodelle entstehen daraus?
• Wie lassen sich neue Technologien sinnvoll monetarisieren?

Ein Beispiel, das vor einiger Zeit in einem meiner Management-Treffen diskutiert wurde: Ein weltweit tätiges Unternehmen hatte sich die Türkei als nächsten Expansionsmarkt ausgesucht. Der Markt verzeichnete zu dieser Zeit zweistellige Wachstumsraten und bot weiteres Potenzial.

Das Management stellte deshalb ein eigenes Expansionsteam zusammen. Deutsche Ingenieure übernahmen die technischen Aufgaben, deutsche Vertriebsmitarbeiter arbeiteten sich zu Entscheidungsträgern vor und knüpften Kontakte zu potenziellen Kunden. Auch der CEO des Projekts war Deutscher. Das Ziel: der Aufbau einer eigenen Fabrik in Adana.

Das Projekt kam nicht zustande.

Rückblickend wäre ein multinationales Team die bessere Entscheidung gewesen. Denn beim Aufbau von Geschäftsbeziehungen über Ländergrenzen hinweg spielen nicht nur technische Expertise und Vertriebskompetenz eine Rolle. Ebenso wichtig sind Kenntnisse des Zielmarktes, kultureller Besonderheiten und lokaler Entscheidungsprozesse.

Wer sich international aufstellen will, muss deshalb bereits bei der Zusammensetzung des eigenen Teams global denken.

Das Konzept der Positionierung wurde Anfang der 1970er-Jahre insbesondere durch Al Ries und Jack Trout geprägt und später mit ihrem Buch „Positioning: The Battle for Your Mind“ einem breiten Publikum bekannt. Seitdem hat sich der Markt jedoch grundlegend verändert – und das Tempo nimmt weiter zu.

Heute vergleichen Einkäufer Angebote nicht mehr über wenige Kataloge oder Messestände, sondern in Sekunden über Google, Vergleichsportale und zunehmend über KI-gestützte Suchassistenten. Was früher Wochen dauerte, passiert heute, bevor ein Vertriebsmitarbeiter überhaupt Kontakt aufnimmt. Gleichzeitig ähneln sich viele Angebote in Aufbau, Sprache und Auftritt bis zur Austauschbarkeit.

Für kleinere und mittelständische B2B-Unternehmen ist das eine doppelte Herausforderung: Sie konkurrieren nicht nur um Sichtbarkeit gegenüber größeren Anbietern, sondern auch darum, in einer zunehmend automatisierten Vorauswahl überhaupt wahrgenommen zu werden.

Sie kommen gerade aus der Schulung und haben eine ganze Reihe neuer Tools und Methoden an die Hand bekommen – ein neues Produktmanagement-Tool, ein Framework für bessere Teammeetings, eine Gesprächstechnik für schwierige Kundengespräche. Die Teilnehmenden sind begeistert. Und trotzdem ändert sich im Arbeitsalltag oft: nichts.

Das ist kein Einzelfall, sondern nach Schätzungen der Transferforschung eher die Regel: Nur etwa 10 bis 15 Prozent des in Trainings Gelernten werden tatsächlich in die berufliche Praxis übertragen. Ein Großteil der Seminare und Trainings scheitert am sogenannten Lerntransfer – nicht, weil die Inhalte falsch wären, sondern weil zwischen Seminarraum und Arbeitsalltag zu wenig Struktur für die Umsetzung existiert.

Das Problem liegt selten an der Qualität der Trainings. Es liegt daran, dass Lernen und Handeln zwei unterschiedliche Dinge sind – und dass niemand allein handelt: Ihre Handlungen beeinflussen Ihr Umfeld, Ihre Peergroup, Ihr Team, Ihre Familie.

Beim systemischen Coaching gilt: Schon eine einzelne veränderte Reaktion kann eine nachhaltige Kettenreaktion auslösen. Wie Ihr Umfeld darauf reagiert, lässt sich dabei nie ganz vorhersagen.

Vor Kurzem habe ich mein Programm einer in Hamburg ansässigen Bildungseinrichtung vorgestellt. Obwohl ich seit über 20 Jahren in der Branche tätig bin, verblüfft es mich immer wieder, dass die gezielte Entwicklung von Führungskräften für viele Institute noch immer ein Buch mit sieben Siegeln ist.

Das Institut plante, sein Programmangebot stärker auf Führungskräfte, leitende Manager und unternehmensweite Programme auszurichten. Das Gespräch war ebenso interessant wie aufschlussreich. Die Kernfrage, die mir gestellt wurde, ist bis heute relevant: „Frau Uensal, wie stellen Sie sicher, dass die Führungskräfte der Mitarbeiter miteinbezogen werden?“

Ein Projekt aus meiner Beratungspraxis war eingebunden in einen unternehmensweiten strategischen Umorientierungsprozess. Ich habe dieses Projekt über mehr als fünf Monate betreut.

Die Führungskräfte waren unterschiedlichen Workshop-Methoden gegenüber offen eingestellt. Das war keine Selbstverständlichkeit – und genau diese Offenheit hat den entscheidenden Unterschied gemacht: Sie führte zu einer Ausweitung der Lösungsmöglichkeiten und erst danach zu einer gezielten Konzentration auf konkrete Maßnahmen. Wer zu früh auf eine einzelne Lösung zusteuert, übersieht oft genau die Perspektive, die später den Unterschied gemacht hätte.