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Produktmanagement

Unternehmen, die im Mittelstand angesiedelt sind, beschäftigen zum Teil hunderte bis tausende Mitarbeiter und sind in der Regel organisch gewachsen. Das bedeutet, die Anforderungen, die der Kunde an den Vertrieb gestellt hat, wurden umgesetzt. Auftrag erledigt und dann der nächste Job. Prinzipiell ist es gut und richtig, auf Kundenanforderungen zu reagieren.

Wenn man im 19. Jahrhundert einen Kutscher gefragt hätte, was er sich wünschte, hätte er mit hoher Wahrscheinlichkeit nach einem schnelleren Pferd verlangt. Er hätte sich mit Sicherheit nicht im Traum vorstellen können, dass es nur zweihundert Jahre später Autos gibt, die in knapp drei Sekunden von Null auf Hundert beschleunigen, geschweige, dass Fahrzeuge fliegen können. Vor 100 Jahren hätte sich niemand vorstellen können, mit anderen Menschen an nahezu jedem Winkel der Welt zu sprechen, ohne dass diese in unmittelbarer Nähe sind. Und wer hätte sich im letzten Jahrzehnt vorstellen können, mit unseren Steckdosen zu sprechen um auf diese Weise Musikanlage, Toaster oder das Licht einzuschalten?

Die Menschen neigen dazu, immer nur das zu bestellen, was sie schon kennen. Wir bewerten die Dinge immer nur aus den Erfahrungen, die wir irgendwann mal gemacht haben. Dinge grundsätzlich in Frage zu stellen, gehört zu den wichtigsten Aufgaben erfolgreicher Unternehmen.

“Der Unterschied zwischen Begeisterung und Zufriedenheit entscheidet über Erfolg und Misserfolg.” (Serpil Uensal)

Wenn der Kunde denkt, dass er ein bestimmtes Produkt benötigt, das er kennt, ist es die Pflicht des Unternehmens, ihm Angebote zu unterbreiten, die Probleme lösen und Herausforderungen bewältigen.

In einigen Betrieben hat historisch bedingt der Vertrieb das Sagen. Immer neue Ideen hat er mit ins Unternehmen gebracht und immer neue Produkte wurden entwickelt. Und nicht selten stimmen die Deckungsbeiträge nicht mehr oder haben nie gestimmt. Das bedeutet, manche Anforderungen sind so speziell, dass nur einzelne Kunden von der Entwicklung profitieren. Und da der Vertrieb seine langjährigen Kunden nicht vor den Kopf stoßen wollte, sind damit einhergehende, hohe Entwicklungskosten am Hersteller hängen geblieben.

Einschaltung des Portfolio-Aufräumdienstes

Wenn Anforderungen zu spezifisch sind und nicht modifiziert werden können, um Produkte bei Bedarf breit in den Markt zu verkaufen, dann ist das Angebot weit davon entfernt, ein Ertragsbringer zu sein. Die Produkte können spezifisch sein, weil sich Unternehmen auch als Anbieter für Speziallösungen positionieren. Es geht hier um die Ladenhüter. Produkte, die sich nicht schnell drehen, heißt, sie werden wenig verkauft. In diesem Fall putzt Serpil Uensal gemeinsam mit dem Produktmanager im Rahmen einer Produktmanagement Beratung durch. Für den Fall, dass diese Stelle neu geschaffen wurde, liegen Beratung und Training nah beieinander. Es kann durchaus überlegt werden, ob Speziallösungen branchenübergreifend zum Einsatz kommen können, ob Patente verkauft oder Einzelanfertigungen eingestampft werden, um Ressourcen freizugeben, die das Unternehmen benötigt, um wieder in die Gewinnzone zu kommen. Auch das sind klare Fälle und Fragestellungen, die in einer Produktmanagement Beratung erörtert und bearbeitet werden. So wie auch die folgenden Punkte:

Nicht immer muss alles neu entwickelt werden. Manchmal reicht eine gute Beobachtungsgabe, die Einschaltung von Fokusgruppen, Kundeninterviews und Nutzeranalysen, um herauszufinden, wo des Kunden Schuh drückt. Kluge Fragestellungen und die Suche nach Antworten bringen Produktmanager auf den richtigen Kurs. Wie lässt sich generell das Produktmanagement professionalisieren?

Sollte der Produktmanager schon bei der Geburt neuer Angebote in den Entwicklungsprozess involviert sein? Dann wäre er dazu angehalten, Kundenanforderungen zu übersetzen aber auch technische Entwicklungen zu forcieren, Innovations- und Kreativitätstechniken anzuwenden, um neue Features auf den Weg zu bringen. Stichwort Perspektivwechsel: Wenn der Anbieter durch die Brille des Kunden blickt und diesen auch in die Entwicklung mit einbezieht, lässt sich die Marktreife überprüfen: Pilottest durchführen, beobachten, nachjustieren und wieder von vorn.

Kein Fall für die Blaupause

Die Produktentwicklung war bislang ein aufwendiger und langwieriger Prozess. Serpil Uensal berät mittelständische Unternehmen in einer Produktmanagement Beratung dabei, wie sie einerseits die Performance erhöhen, andererseits nah am Kunden entwickeln, um zu verhindern, dass ein fertiges Produkt am Ende nicht angenommen wird. Jede Entwicklung benötigt Zeit und Energie. Lösungen entstehen nicht unter der Dusche oder zwischen Tür und Angel. Daher ermutigt Serpil Uensal ihre Klienten immer wieder dazu, sich auch in anderen Branchen umzusehen.

Deal oder kein Deal? Dauerhafte Überwachung für Kostensenkung

„Würden Sie Ihrer Autoversicherung erlauben, Ihr Fahrverhalten aufzuzeichnen, um im Umkehrschluss bei defensiver Fahrt von einer Preisersparnis zu profitieren? Wie auch immer Ihre Antwort dazu ausfällt, dieses Modell findet in Amerika Anwendung. Sprich, es gibt bereits Kunden, die dieses Angebot annehmen.“ In Deutschland fallen manche Versicherer und auch Versicherte aus allen Wolken, wenn sie davon hören. Es handelt sich dabei um ein Angebot, das für bestimmte Autofahrer besonders attraktiv ist. Für diejenigen nämlich, die grundsätzlich umsichtig fahren. Diese freuen sich über die willkommene Kostenersparnis.

Externe Hilfe für internen Durchblick

An dieser Stelle hat das Produktmanagement bzw. die Produktentwicklung des amerikanischen Versicherers ganze Arbeit geleistet. Denn der Anbieter hat den Schmerzpunkt des Kunden entdeckt und darauf reagiert. Wo immer Probleme für Kunden gelöst werden können, bildet sich ein Markt, den es zu bedienen gilt. Was sich im ersten Moment für den einen oder anderen vielleicht banal anhört, ist in den Produktmanagement Beratungen von Serpil Uensal an der Tagesordnung. Unternehmen, die jahre- oder jahrzehntelang die gleichen Kundenbedürfnisse befriedigen, werden mit der Zeit routiniert. Mit der Routine stellt sich dann eine gewisse Betriebsblindheit ein, die dazu führt, dass das Produktmanagement den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht.

Wo tut‘s weh?

Wenn Serpil Uensal in ihren Consulting-Aufträgen für den jeweiligen Kunden die Produktmanagement-Beratungs-Brille aufsetzt, ist Situationsanalyse angesagt. Ähnlich, wie beim Arzt, werden die Beschwerden im Produktmanagement gesucht. Wo tut‘s weh, wo drückt der Schuh? Was genau ist das Problem? Wenn die Kunden sich beschweren und darauf basierend die Umsätze sinken, dann richtet sich der Blick zunächst nach innen. Wo liegen die Schwächen des Produkts? Welche Stärken charakterisieren das Angebot? Möglicherweise aber auch: Wie arbeiten die Abteilungen zusammen? Wie funktionieren die Schnittstellen? Um Entscheidungsgrundlagen und Handlungsanweisungen zu formulieren, müssen strategische Optionen geprüft und bewertet werden.